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“三月份的方案，九月份过审，明年六月份上新”：正确的流程，却让销量下滑12%

2026-09-28作者：AutoLab来源：品途商业评论

近年来，传统食品饮料企业正逐渐变成“创新”领域的僵化实体。一边是新兴品牌和自有品牌不断推出各类新产品，另一边是传统企业等到某个品类开始有销量时，才去模仿复制。结果，它们既没能抢占先机，也没能跟上整体市场的销售步伐。

“宁给外部对手，不给内部伙伴”的风气在食品饮料行业蔓延开来。

为保流程，牺牲效率

“每个做产品经理的人大概都遇到过像唐彬森那样的老板”，某饮料企业产品经理老邹在谈及今年业绩下滑时感慨道。他羡慕元气森林的一点是，唐彬森为每个新品的创新提供了“兜底”支持——元气森林允许失败，而传统企业却不允许。

老邹讲述了自己的亲身经历。当无糖茶开始起量时，他向公司提议开发无糖茶产品。然而，整个产品上市流程异常缓慢。从年初三月份提出做无糖茶，整整花了半年时间才论证出可以上马无糖茶，此时已经错过了饮料的销售旺季。论证完成后，还要经历从采购到研发再到工厂的试产环节。

由于公司的设备是十几二十年的老旧机械，设计新瓶型或加厚瓶壁？根本不行。只能在原有瓶型上进行微调。至于瓶标设计过程，你根本不知道会在研发、工厂还是法务环节被驳回。

甚至其他厂家已在市场上销售的概念，也会有人站出来说这不合法。等到整个产品流程跑通、可以小面积上市时，已经是第二年的六月份了。

好处是，在整个产品生产过程中，大家初步设计了促销方案和政策，并为业务人员提供了各项激励。

虽然产品上市较晚，但也算赶上了无糖茶的热潮，该产品在短短半年内取得了4亿多元的成绩。这算是试销成功，接着计划增加口味、扩展SKU。结果又是一轮半年多的时间。而这时，无糖茶市场只剩下农夫山泉、三得利在双增长，大多数企业的销量都在下滑。

“宁愿要流程正确、销量下滑，也不要流程不正确的业绩增长”。当销量真的下滑时，迎面而来的问题只会更多。

财务会核算销量与费用，采购和工厂会计算你动用了生产线、增加了成本，以及未来如何分摊。人事部门也会核算新增业务人员的人力成本。

在过去相当长一段时间里，“反思和业绩面谈”成了老邹的主旋律。

其实，在快消行业，新品的成功率大约在千分之五左右。像老邹做的产品，已经是市场上比较成熟、经过考验的品类。尽管2026年整个无糖茶市场的发展落后于有糖茶，但大家对无糖茶的未来仍持看好态度。即便如此，当产品销量遇到下滑时，你仍要面对各个职能部门的“审视”。

“半年论证一个产品上市”——这真的是论证吗？这不过是各部门先把责任甩出去，把问题想在“问题发生”之前。即便如此，当真正的“问题”来了，我们还得再反思一遍。

没有问题，要想象问题；有了问题，再推卸问题；就是没人承担问题。这还只是市场上比较成熟的产品模仿。如果是一款全新的新品，你先想想你对这款产品的市场信心有多少，论证过程能说服其他部门吗？销量不好时，能承受住其他部门的炮轰吗？甚至说，你现在业绩好，但明年或后年业绩不好，你改造生产的成本和风险又会被拿出来说事。你创造10亿元的业绩增量，抵不过你改造生产线花的800万元。

大家都是打工的，都拿那点工资，谁愿意承担这一连串的风险。快消行业现在流行一种非常不好的风气——同公司的人成了冤家，“别看你现在蹦得欢，业绩差的时候，看大家怎么踩你就是了”。

举个例子，某个产品成功了，大家想的不是如何让产品销量节节攀升，而是将来市场遇到问题时，看你怎么应对，到底是你的研发能力强，还是只是赶上了市场这波行情；当某个大区业绩提升、大区经理年年拿高工资时，大家想的又是：别看你现在业绩好，等将来业绩下来时，你还能把销量顶上去？冲那么猛给谁看？

你说在这样的风气下，谁愿意推新品，谁愿意成为企业的销量标杆？最后大家都吃老本，与公司一起走向衰落。

宁给外部对手，不给内部伙伴

在食品饮料行业，有一句名言叫：“新人新办法，老人老办法”。

比如，老员工拿的工资是4000元，福利待遇什么都没有。但招的新人，同样职位的工资是6000元，五险一金加各类政策。

一些企业为了吸引人才，给出高薪的同时也造成了严重的业务员割裂。通常，新人来了之后，业绩会大面积下滑。因为你先要干掉老人，给新人让位；同时，新人丰厚的工资待遇又让老人丧失了积极性。可新人又不了解公司的方方面面，导致新人的留存率极其低下，越换人业绩越差。

销售团队如此，企业做产品同样如此。

近年来，很多渠道都在做自营产品，这与过去传统企业的代工有很大不同，主要在于话语权。过去你代工，只是想让自己的生产设备空置率降下来，代工的产品不能与自己的产品冲突。

而现在的渠道自营产品，因为渠道有着强话语权，导致企业要成立一个全新的部门来对接渠道。并且这些渠道自营产品的上市周期、利润率都有重新规划。“你传统部门想上一个新品，企业自己先加的毛利率要在50%；而自营产品的毛利率只有5%，甚至有些产品的利润可以倒贴，只要有销量就行；你自己上一个新品周期是9个月到1年，而给别人做自营品牌是2到4个月，甚至更短；你传统经销商订货起订是2500件，而自营品牌甚至500件都可以发”。

那些给渠道商们做的自营产品，当销量下滑、渠道商转为其他厂家时，你的销售负责人也不用反思检讨。理由是，这是新部门，新部门全新搭建的新流程；传统部门就得按公司过去几十年的流程来。还有一个更充分的理由是，传统部门做的业绩，就是传统业绩的自然增长，而新设部门则是完全的渠道增量。

这个话就假了。举个例子，某企业与沃尔玛做了一款打着沃尔玛“沃集鲜”品牌的新品，其负责人的话术是：你把我们公司的产品下架，我给你设计一款叫“沃集鲜”的产品，还是我们原来的配方、原来的味道，我的供价更低，还能打上你沃集鲜的LOGO。

你说“沃集鲜”是愿意做老产品，还是愿意做自营产品？企业认为做新品是新渠道的增量，但实际上，下面销售人员为了拿自己的成绩，就先把自己的品牌干掉，把这块的业绩从传统部门手里抢过来。

显现的销售结果就是，明明部门增多了，工厂的机器运转多了，到最后一看公司的销售业绩还是下滑12%。那大家回过头来做业绩面谈，就是从传统渠道要销量，是不是下面业务的考核工具做得不够细致，是不是每个管理者管理的业务人员太少了。于是，新一轮的公司业绩大指导、业务人员大精减就开始了。

可是，从来没人考虑一下公司现在几十年前的流程是否适合当下。一句话，搞死你的，从来不是外面的竞争对手。

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：不浪费读者时间的，36氪经授权发布。

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